最近我家大小姐，對樂高非常著迷，相較於一年前初次收到一小組樂高，看到一堆零件散落的她，頻頻轉頭向大人求助，簡直是兩個不同的人。

不過這次不是要來分享大小姐的日常，而是分享有關樂高，這間位於丹麥的玩具公司，一些關於它們的故事。

我喜歡樂高，但我不是那種瘋狂的粉絲，會開始多關注它，也是因為大小姐的關係。喔對了⋯還有在某頻道上，播出的樂高大師，看著各路民間高手，施展樂高魔法，確實讓我有自己也能夠發揮創意的錯覺。

回到樂高公司本身。2003年耶誕節後，樂高營運長因為這段期間，業績沒有成長就算了，還直直下滑，因此只好黯然下台負起他的責任。

2003年是這間公司最悲慘的一年，那麼問題來了，究竟是為什麼它們會在應該大轉一筆的時候，卻虧損了呢？

當時公司執行長說：樂高過於強調商品多樣性，而偏離了本業。由於當時哈利波特相關小說大賣，但樂高造型角色卻在耶誕節，引不起大家購買。

於是執行長宣布，樂高即將專注核心產品發展，回歸本業。

其實在1998年樂高首度虧損後，高薪聘請營運長，就是希望幫助公司多元發展，以面對玩具市場變化。而在他帶領的前幾年，公司業績確實非常不錯，那時沒有任何人敢說公司偏離核心什麼的。

偉大的美國大聯盟外野手，泰德 威廉斯Ted willams說過：當對方壘上有人，剛好又遇到強棒，這時教練會走上來說：別投好球，也不要保送⋯這種會讓人火大的指示。

誰不想這麼做，還需要教練特別出來說？就如同許多產業專家一樣，希望樂高一方面保持傳統，專注在基本產品的優勢上面；卻又鼓吹創新，多元發展。因此誰也不想斷言樂高這間公司，怎麼做會比較恰當。這樣一來不管最後結果如何，專家們總還是有話可以說。

這本書在說什麼？

樂高的故事說明了，我們最在意的其實是結果。而在結果就是一切的企業評估裡，保持頭腦清楚的看待成功與否，是一件很重要的事。

約翰 凱John kay 曾在金融時報說過：光環效應的力量意味著，當事情發展順利時，讚美會漫溢到表現的各個層面，但當命運之輪轉了方向，反面的評價，也同樣廣泛。我們追求過於簡單的解釋，渴望找到偉大的人物和優秀的公司，反而會阻礙複雜的事實。

簡單說，公司業績表現亮眼，我們第一個會想到的就是，它們應該有個卓越領導者。那麼反過來說，就像樂高在2003年一樣，大家直覺認為這位營運長領導無方，卻忽略事實也許沒有那麼簡單。

菲爾 羅森維格Phil Rosenzweig在這本商業造神裡，不斷提醒我們批判性思考的重要性，尤其是管理者們，在面對媒體報導、出版書籍、產業分析報告的造神下，更要認清企業成功故事背後，有多少值得我們學習？

光環效應

什麼是光環效應？光環效應是一種心理現象，作者這樣提到：內心創造和維持一致連貫的印象，以降低認知上的錯亂。

心理學家艾德華 桑代克Edward Thorndike說：一般人往往會憑著一般印象，對特定的特質進行評比。大多數人很難獨立衡量多種個別的特性，容易把他們混為一談。

舉個例子來說：艾德華當時對美國陸軍做了軍官評比部屬的一些研究，發現許多軍官對某些外型和儀表出眾的士兵，認為他們應該也會是個射擊高手⋯

還有一個明顯的例子，就是高學歷的光環。在進行面試的時候，也非常容易使大家認為，高學歷代表著聰明、有能力與潛力。

故事很精彩，然後呢？

愛聽故事，是人的天性。這也是眾多業者想方設法在行銷上融入許多故事，只為了讓我們買單。

一篇好的故事能夠連結到自己的內心。可是一則成功的企業故事，除了內容精彩之外，它的可複製性，有多少？

微軟創辦人比爾 蓋茲說過，成功是最差勁的導師。因為在很多時候，我們確實很難知道什麼才是我們能夠成功的原因。

湯姆 雷斯特Tom Lester在金融時報上寫道：成功和失敗通常只有一線之隔，兩者的差異從來就不像人們想的那樣簡單，或永遠不變。

說實在，成功企業不可能只靠運氣，但不得不說，有時候沒有好運，還真的成不了事。因此好的策略，不一定會有好的結果，這點我們必需看清楚。

後記

這個世界上沒有絕對，很大部分都是像灰色一樣的地帶，那麼擁有批判性思維，能夠讓我們判斷任何事情，不會太武斷。也能夠避免被人牽著鼻子走。

雖然這本書裡大部分的內容，都離我有點距離，可是它的基本核心，批判性思考，卻是每一個人都應該花點心思去理解的能力。

尤其在網路普及，越來越強調個人品牌的今天。看著越來越多的人成功經營著自己，並且述說自己精彩的故事，除了激勵人心之外，或許我們可以多了解自己的優勢在哪，並試著強化它，而不是對別人的說法照單全收。